4月27日，杭州西子湖畔大华饭店。由杭州油漆有限公司主办的2010工业漆制造企业转型升级与市场拓展高峰论坛在这里举行。

这个规模不大的的行业聚会，却颇有历史。2007年，天津灯塔涂料工业发展有限公司、杭州油漆有限公司等8家老国有涂料企业和3家原材料企业，联合发起搞了一次行业交流，当时被戏称为“8加3”。今年的参会单位已扩至30家，除海洋化工研究院和中海油常州涂料院为国内涂料行业最权威的科研机构外，其余28家企业均属当前我国民族涂料工业中占据了领先地位的重点骨干企业。

      据了解，目前的中国涂料业，高端产品基本上被三资企业垄断，民族企业只能占据中低端市场。我国主要的传统涂料品牌比如“灯塔”牌涂料、“大桥”牌油漆等，在经历了超过半个世纪乃至近一个世纪的风雨锤炼，而且这些老企业的产品层次、研发能力和管理水平也都不差，关键是如何通过转型升级，让这些老品牌焕发活力再创辉煌，并重新成为市场中坚力量。企业转型升级的压力前所未有地加大，业内人士不约而同地把2010年称为涂料企业的“转型升级年”。

 

      现状：民族品牌居下风

      数据显示：1980年，我国涂料产量仅为48万吨。2009年，受益于国家刺激经济的宏观调控及加大基础投入等政策，我国涂料产量达到755万吨，同比增长14%，据称已超过美国成为“全球涂料生产、消费的第一大国”。那么如此硕大的一块蛋糕，我们民族涂料企业究竟分食到多少呢？根据国家统计局2009年的数据统计：全国规模以上涂料企业共2558家，其中民族企业2031家，占79.4%；三资企业527家，占20.6%。从市场占有率来看，此二者所占比例分别为57.46%和42.54%；从利润总额来看，二者比例分别是40.77%、59.23%。

      黄有为表示，从这些数据可以明白地看出，民族涂料企业在数量上远高于三资企业，市场占有率也高出一筹，但利润却远低于对方。目前一个相当严峻的现实是：我国涂料消费市场的高端涂料产品，包括汽车OEM涂料、汽车修补漆、汽车零部件涂料、航空涂料、船舶涂料、游艇涂料等，几乎已被三资企业或者进口产品所垄断。

      海洋化工研究院常务副院长阎永江也谈到，金融危机虽然没有打跨中国的涂料企业，但是外企在我国扩张的步伐越来越快，对于国有品牌的发展已形成很大的威胁。2010年以来，民族涂料企业的发展形势似乎也不容乐观。

 

      顽疾：管理上有型无实

      黄有为说，在过去的30年中，中国涂料工业发展不可谓不快，但我们与国际先进涂料企业之间的差距，非但没有缩小，反而还在加大。如果不尽快实现转型升级，那么民族涂料工业就永远改变不了当前这种低人一等、被动挨打的可悲地位，直至最终被淘汰出局。但是企业要转型升级，首先要正确地认识自己，找到自身的短板所在，有针对性地加以改进，这样才能达到事半功倍的效果。

      “民族涂料企业最大的短板是什么？不是技术，也不是设备，而是管理能力。我敢说，从企业规模、装备水平、企业布局等硬件方面来看，我们和发达国家涂料企业的差距并不大，国内一些先进的企业完全可以与之打成平手。”黄有为的话再度令人为之一震，“过去，我们学习了太多的管理理念。工业学大庆、学吉化、学西北油漆、学邯钢；学习全面质量管理（TQC）、无泄漏工厂、定置管理、国际标准化质量管理（ISO）、供应链管理、企业资源计划管理（ERP）、准时制管理（JIT）等等。什么时髦，我们就学什么，但是有哪一样我们真正坚持下来的呢？就好比邯郸学步，把大家的管理理念都学乱了。我们喊了太多的口号，而没有真正去抓管理的实效和细节，抓的都是‘型’而缺‘实’。由于缺乏明确持续的管理理念，民族涂料企业始终没有建立真正有效的、运行良好的、持续改进的管理体系，由此产生了一系列的问题。”为此，黄有为提出：民族企业必须要正确地认识所处的阶段和管理水平，把产品做专、做精、做强，而不要好高骛远。他建议全面对标外资企业，既学型、更学实，脚踏实地，切实解决我们在研发、市场、生产管理体系中存在的种种缺陷。

      程磊楠通过对企业近年来实践经验的总结和分析，得出了“管理提升是企业转型升级成功的衡量标准”这一结论。他认为，民族企业关键是要引入现代管理手段与技术，才能实现从粗放经营到精细管理乃至精益管理的升级。

 

      抉择：产品要做精做深

      面对我国民族涂料企业发展过程中呈现出来的方方面面的问题，各位业内人士一致表示，只有加快企业的转型升级，才能走出现在的困境。而对于如何实现转型升级，他们也都发表了自己的看法。

      但随着2010年全球经济的复苏，原材料价格大幅增长，多元化涂料企业效益受到严重影响，一些专业化的涂料企业反而出现了较快的增长。“作为一个有历史的企业，产品的专业化和多元化发展，其实是没有明确的界限，或者说是交替前行的。例如杜邦公司。杜邦曾经在某一个阶段致力于专业化的产品，但是当它的专业化达到一定高度后，则开始涉及更多的领域。当市场形势发生变化后，它又会放弃一部分产品，向专业化方向靠拢。现在杜邦已经是一家非常典型的多元化企业。所以说，一个企业应该走多元化还是走专业化，应视企业的发展阶段而定，无所谓对错，也不是非此即彼的选择。”

      湖南湘江涂料集团有限公司原是一家老国有企业，改制以后，企业对发展战略进行了调整，从原来的“大而全”转向“专而精”，集中力量做精做强重点产品，并向高端产品延伸，企业面貌发生了很大的变化。对此，该公司董事长曾兆敏深有体会地说：“关键还要明确产品定位，在某一领域做精做强。”

      曾兆敏还提出要重视涂装服务：“过去企业销售不做终端，现在必须转到涂装服务上来，迈出单纯的制造环节，为终端客户提供涂装服务。这样既可以降低成本，提升产品附加值，又提升了客户满意度，还减少了同质化竞争的风险。”