华润的渠道，让业内许多老板羡慕不已。在股权转让的谈判桌上，渠道确实为高价成交提供了重要筹码。然而，当所有人都羡慕华润经销商的销售能力时，却很少有人深入细致地探究：如此强大的销售功能是怎样生成的？

        北方有谚云：“人前显贵，人后受罪”。同理，2006年的华润尽显富贵，是因为此前十五年他们一直在“受罪”，在为建设服务体系付出辛苦。可以毫不夸张地说：华润的渠道和服务体系是支撑华润品牌的真正内涵。

        华润对服务的认识，也和诸位一样，经历了一个由浅入深的过程。大体上，可以看到四个明显的阶段特征。

        第一阶段：抱怨技术部和用户阶段。这个阶段大概经历了五年时间。当时，销售人员面对用户的投诉和病态的漆膜，总是认为技术部没有搞出好产品，甚至怀疑技术部推卸责任。后来，终于明白技术部已经尽到责任，是用户不会施工，或者不顾条件野蛮施工才造成漆病。于是，又转而抱怨用户。当时的服务部门已经有八九个技师可以出门服务，而且只有在接到经销商的“报警”电话后才出动。即便如此，还是忙得头昏脑胀。到了投诉现场，技师们只是一味地挑用户施工不当的毛病，推卸责任，拒绝赔偿。用户和经销商都极不满意。

        第二阶段：培训用户阶段。1995年以后，华润认识到用户不会使用自己的产品已经成为制约销售的瓶颈。于是开始了愚公移山般的培训。当时主要的讲师是技术部总工叶汉慈和销售部讲师谢琦。只要经销商能够召集到油漆工，他二位（尤其是谢琦）一定会出动。人多时近千，人少时不满一百。二位讲师深入浅出的演讲、风趣幽默的台风不仅传授了技能，而且提高了华润的口碑。至今仍有很多油漆工能够回忆起当年叶老师和谢老师的风采。高层的示范，带动了服务管理人员和服务技师们讲课的积极性。张玉洁、程思全、林代强诸位纷纷主动授课，哪怕只有几个人，他们也会耐心地讲解一番。

        第三阶段：建设服务体系阶段。光有讲授，当然解决不了所有问题。与培训同时，华润开始建设二级服务体系。第一级建设在厂里，大约二三十人。主要完成四大功能：培训、小试、制板、处理质量争议。第二级建设在经销商院子里。主要完成四大功能：调色、打板、示范、处理质量争议。起初经销商不愿意做，华润就说服愿意做的经销商先做起来，然后用成功的案例说服其他经销商。接下来的困难是找不到合适的技师，华润又成立培训技校，从老少边穷地区招聘中专化校毕业生来厂里培训，由转业军人张劲松带队。先后毕业的几百号学员，陆续派驻到经销商那里工作。当然，也给附近的小涂料厂输送了很多人才，例如从数码彩到嘉宝莉又到ICI的何思玉。

        第四阶段：总结完善阶段。2005年后，华润的服务体系已经建设成功。几乎所有的经销商都至少有两位专职的服务技师。而大的服务中心其规模已经近似小型的涂料生产车间。这时，服务的巨大作用显现出来。不仅靠服务占据了木器漆销量的第一把交椅，而且靠服务侵蚀了立邦、多乐士的乳胶漆份额。这时期，华润及时总结了关于服务的理念：“用户需要的不是油漆，而是完美的漆膜”。终于把技术服务升华到了“终端化、售前化、专业化、规范化、品牌化”的高度。